การจัดการองค์ความรู้
(Knowledge Management)
โดย รศ. รัชต์วรรณ กาญจนปัญญาคม
โดย รศ. รัชต์วรรณ กาญจนปัญญาคม
ในขณะที่โลกแห่งเทคโนโลยีก้าวหน้าและพัฒนาไปอย่างรวดเร็ว ข้อมูล ข่าวสารและสารสนเทศที่องค์กรจะต้องเกี่ยวข้อง รับรู้และจัดการรวบรวมก็มีมากขึ้นเป็นทวีคูณ ปัญหาที่องค์กรต้องเผชิญและแก้ไขมีความสลับซับซ้อนมากยิ่งขึ้น ความรวดเร็วฉับไวของเทคโนโลยีการสื่อสารทำให้เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในอีกซีกโลกหนึ่งส่งต่อถึงอีกซีกโลกหนึ่งในชั่วพริบตา ศาสตร์และวิชาการกลายเป็นสิ่งที่คนทั่วไปสามารถจะค้นหาและเรียนรู้ได้อย่างง่ายดายหากต้องการ ความยากจึงไม่ใช่การค้นหาความรู้และข้อมูล แต่เป็นการทำความเข้าใจกับองค์ความรู้ (Knowledge) และความหมาย (Meaning) ต่าง ๆ อย่างถ่องแท้มากกว่า เพื่อให้เข้าใจความหมายของการจัดการความรู้ ความสัมพันธ์ระหว่างความซับซ้อนของปัญหาที่เกิดขึ้นภายในองค์และความเข้าใจอาจอธิบายได้เป็น 4 กลุ่ม ดังนี้
กลุ่มที่ 1: เยอะแต่ไม่ยาก
ลักษณะปัญหาในกลุ่มนี้เป็นเรื่องของระบบระเบียบ ขั้นตอนการทำงาน ความถูกผิด สาเหตุและปัญหามีความสัมพันธ์กันอย่างตรงไปตรงมา ปัญหาแบบนี้มักเกิดในองค์กรที่เป็นทางการ มีแบบแผน นโยบาย กระบวน
การทำงานและระบบการควบคุมสูง ทุกอย่างมีขั้นตอนการทำงานระบุไว้แล้ว ลักษณะของปัญหาจึงเป็นเรื่องของความเยอะแต่ไม่ยาก นั่นคือทำนายได้ มีวิธีที่ถูกต้องและสามารถหาคำตอบที่ดีที่สุดได้ (Best practices) เพราะมีระเบียบแบบแผนเขียนไว้ชัดเจนเพียงแต่จะมีใครจำหมดหรือไม่ ผู้นำมักเป็นข้าราชการที่คุ้นเคยกับระบบการบริหารราชการซึ่งใช้อำนาจในการปกครอง ใครเป็นนายใครและใครควรขออนุมัติใครเป็นเรื่องที่ต้องทำตามขั้นตอนให้ถูกต้อง การแก้ปัญหาเป็นเรื่องของการจัดระบบข้อมูลและรวบรวมขั้นตอนการทำงานให้ชัดเจน รวมทั้งการกลั่นกรองข้อมูลใหม่ๆที่จะมีเพิ่มเข้ามาในระบบ เรียนรู้จากวิธีการทำงานที่ดีที่สุดที่เคยมีคนปฎิบัติมาก่อน
กลุ่มที่ 2: ยากแต่ไม่ยุ่ง
ลักษณะปัญหาในกลุ่มนี้แม้มีความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและปัญหาแต่จะไม่ชัดเจนหรือรู้เฉพาะในกลุ่มบุคคลที่จำกัด มักเกิดในองค์กรที่เน้นวิชาชีพสูง ต้องอาศัยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญหรือชำนาญการ ซึ่งผ่านกระบวนการของการฝึกฝนอบรมและมีประสพการณ์มามากพอ มีภาษาของตนเองโดยเฉพาะและรูปแบบของการทำงานที่ยอมรับกันในวงการของหมู่ผู้เชี่ยวชาญ ปัญหาลักษณะนี้แม้มีความซับซ้อนเฉพาะทางสูงและมีความยากแต่สามารถถ่ายทอดและสอนกันได้ เข้าทำนองว่ายากแต่ยังไม่ยุ่ง ทั้งนี้ต้องขึ้นกับเวลาและสติปัญญาของแต่ละบุคคล องค์ความรู้ในกลุ่มนี้จึงเป็นเรื่องที่กลุ่มผู้เชี่ยวชาญถ่ายทอดความรู้ในกลุ่มผู้รู้และมืออาชีพเท่านั้น ลักษณะของปัญหาจึงเป็น Knowable space นั่นคือแม้จะเข้าใจและอธิบายได้ แต่ยังไม่มีใครรู้ทั้งหมดเนื่องจากทฤษฎีต่างๆมีความซับซ้อนและยังอาจจะไม่มีใครรอบรู้และเข้าใจในทฤษฎีได้ทั้งหมด สามารถหาคำตอบที่ดีได้ (Good practice) แต่อาจไม่ใช่ดีที่สุด อาศัยการรับรู้และสนองตอบต่อปัญหา(Sense and respond)ของบรรดา expert ทั้งหลาย ซึ่งบางครั้งความเชี่ยวชาญก็เป็นทั้งตัวเสริมและสลายการสร้างความรู้ใหม่ที่อาจจะเกิดขึ้น ผู้นำเป็นระบบคณะผู้เชี่ยวชาญที่ประกอบด้วยผู้ทรงคุณวุฒิของชุมชนซึ่งบางครั้งไม่แน่ว่าดีกว่าระบบสิทธิ์ขาดของเจ้าขุนมูลนายซึ่งใช้อำนาจในการปกครอง เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญมักใช้เวลาในการอภิปรายนานเกินไปและไม่อาจตัดสินใจได้เนื่องจากถกเถียงกันว่าวิธีไหนจะดีที่สุด การอภิปรายเพื่อค้นหาปัจจัยที่มีผลต่อระบบคุณภาพและวิธีการในการสร้างคุณภาพถือว่าเป็นโจทย์ classic ในกลุ่มนี้
กลุ่มที่ 3: ซับซ้อนและมีความยาก
ลักษณะปัญหาแบบนี้มีความสลับซับซ้อน(Complex) เกิดจากองค์ประกอบของหลากหลายสาเหตุนั่นคือทำนายไม่ได้ แต่ต้องอาศัยการสังเกตจากสัญญาณต่างๆที่คนภายในชุมชนนั้นเข้าใจ อาศัยการสื่อสารกันภายในระหว่างกันและกันอย่างมากเพื่อรวบรวมข้อมูลและข้อสนเทศจากทุกจุดมาประกอบเข้าด้วยกันเพื่อให้เข้าใจปัญหาจากทุกด้านและทุกมุมมอง ต้องอาศัยการแบ่งปันประสพการณ์ คุณค่า และความศรัทธา ลักษณะของปัญหาจึงไม่สามารถหาคำตอบที่ดีได้ในบางครั้ง ต้องรอจนผ่านพ้นเหตุการณ์ต่างๆไปนานพอสมควรกว่าที่คนจะทำความเข้าใจกับเหตุการณ์นั้นๆหรือปรากฏการณ์นั้นได้ ตัวอย่างที่ดีอันหนึ่งได้แก่วิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจที่เพิ่งผ่านมา ในเหตุการณ์เช่นนี้ส่วนใหญ่ผู้นำไม่สามารถใช้อำนาจตามระบบได้แต่ต้องให้เป็นไปตามกระแสของคนหมู่มาก และอาจจะสั่งการโดยอาศัยอำนาจการปกครองหรือความสมานสามัคคีของกลุ่ม
กลุ่มที่ 4: วุ่นวายและโกลาหล
ลักษณะปัญหาแบบนี้เป็นอะไรที่เราไม่เคยมีประสบการณ์มาก่อนเพราะเป็นเรื่องใหม่ สถานะการณ์ไม่แน่นอน และไม่มีหลักการใดๆจะช่วยในการตัดสินใจ เข้าทำนองไม่รู้และไม่แน่ใจ ลักษณะของปัญหาจึงเป็น Chaotic นั่นคือวุ่นวายเพราะยังจัดกระบวนทัพไม่ได้ ผู้นำต้องเป็น Crisis management คือตอบสนองตามเหตุการณ์ได้อย่างทันท่วงที รู้จักใช้อำนาจที่มีทั้งในทางโน้มน้าวและการผูกใจเพื่อให้เกิดวินัยและการควบคุม ที่สำคัญคือความมุ่งมั่นและการให้กำลังใจอย่างสม่ำเสมอ
การจัดการองค์ความรู้ในมหาวิทยาลัย
ถ้าเราพิจารณาดูจากกลุ่มขององค์ความรู้หรือโจทย์ใน 4 รูปแบบดังกล่าวข้างต้น เราจะพบว่าปัญหาในมหาวิทยาลัยก็มีลักษณะคล้ายคลึงกันหลายอย่าง มหาวิทยาลัยของรัฐเป็นระบบราชการไทยซึ่งมีระเบียบขั้นตอนมากอยู่แล้ว แต่ด้วยความหวังดี(ซึ่งกลายเป็นความหวังร้าย) ยังมีระเบียบภายในซึ่งทุกมหาวิทยาลัยสร้างให้ซับซ้อนขึ้นมาอีก เช่นระเบียบการเงินสำหรับงบประมาณแผ่นดินและระเบียบการเงินสำหรับงบประมาณเงินรายได้ ระบบการบริหารบุคคลที่เป็นข้าราชการและระบบการบริหารบุคคลที่เป็นพนักงาน การบริหารหลักสูตรภาคปกติ กับภาคพิเศษ ซึ่งทุกระบบมีกระบวนการขั้นตอนพอๆกันคือเยอะพอๆกัน จนทำให้บุคลากรที่ปฏิบัติงานอยู่ไม่สามารถตัดสินใจว่าจะแยกแยะออกจากกันได้อย่างไร ระเบียบภายในที่สร้างมาเพื่อความคล่องตัวจึงกลายเป็นความไม่คล่องตัวไปโดยปริยาย
ขณะเดียวกันองค์ความรู้ในมหาวิทยาลัยทั้งที่เป็นศาสตร์และการเรียนรู้ภายในยังมีอีกมากมาย อาทิเช่นอาจารย์ที่สอนเก่งในภาควิชามีเทคนิคของการสอนและวิธีการถ่ายทอดอย่างไรให้ลูกศิษย์อยากเรียนรู้ นักวิจัยอาวุโสที่มีผลงานวิจัยเยี่ยมยอดและมีชื่อเสียงระดับโลกมีแนวคิดและวิธีการวิจัยอย่างไร(กลุ่มที่2) การบริหารจัดการหลักสูตรและโครงการที่ประสพความสำเร็จ ตลอดจนการแก้ปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นภายในหน่วยงานก็ถือเป็นองค์ความรู้ที่มีคุณค่าทั้งสิ้น เราเคยตั้งข้อสงสัยไหมว่าบรรดาอาจารย์และข้าราชการที่มีคุณค่าทั้งหลายเมื่อเกษียญอายุหรือลาออกจากมหาวิทยาลัยไป พวกเขาจะนำความรู้ที่สั่งสมในตัวเขาไปด้วยหรือเหลือทิ้งไว้ให้กับหน่วยงาน มหาวิทยาลัยจะมีวิธีการใดไหมที่จะถนอมรักษาไว้ซึ่งองค์ความรู้เหล่านี้และใช้เป็นฐานในการต่อยอดความรู้ให้องค์กรเก่งขึ้นเข้มแข็งขึ้น คนในมหาวิทยาลัยหากต้องการความช่วยเหลือในการแก้ไขปัญหาบางเรื่อง เรารู้บ้างไหมว่ามีใครรู้อะไรและอยู่ที่ไหนบ้างภายในมหาวิทยาลัยของเรา ความคิดริเริ่มที่เรามีอยู่หรือกำลังจะเริ่มต้นทำได้เคยมีใครทำมาแล้วบ้างในอดีตและประสพความสำเร็จและล้มเหลวอย่างไรและเพราะเหตุใด เพื่อว่าเราจะได้ไม่ทำผิดซ้ำหรือต้องทำงานซ้ำซ้อน วัฒนธรรมของคนในมหาวิทยาลัยเนื่องจากมีคนเก่งอยู่เยอะจึงไม่ค่อยยกย่องคนเก่งด้วยกัน หรือถ้ามีก็มักจะหลบๆ(Low profile) กลัวถูกหมั่นใส้ แต่ที่ยากยิ่งกว่าคือการพูดถึงความล้มเหลวหรือบทเรียนที่ได้รับจากโครงการต่างๆในอดีต ส่วนใหญ่แล้วมักจะโทษปี่โทษกลองและพยายามลืมๆมันไป แล้วก็ทำผิดซ้ำซาก
ดังนั้นการจัดการองค์ความรู้(Knowledge Management, KM) จึงเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับมหาวิทยาลัย ไม่เพียงเพราะความรู้เป็นธุรกิจหลักของเราเท่านั้น แต่เพราะองค์ความรู้ที่เกิดขึ้นภายในมหาวิทยาลัยมีมากมายทั้งที่ชัดแจ้ง(Explicit)และรู้แจ้ง(Tacit) กระบวนการถ่ายทอดและสนับสนุนให้คนในองค์กรได้เข้าใจและเรียนรู้จากกันและกันจะเป็นเครื่องมือสำคัญที่นำพาให้หน่วยงานพัฒนาไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่แท้จริง
การเริ่มต้นดำเนินการเรื่องการจัดการองค์ความรู้ในมหาวิทยาลัยแม้ไม่ใช่เรื่องยากแต่เป็นเรื่องใหม่(กลุ่มที่4) และไม่ได้หมายความว่าเราไม่มีความรู้ แต่เป็นเพราะเราไม่รู้วิธีการที่จะจัดการกับขุมความรู้ที่มีอยู่กระจัดกระจายภายในมหาวิทยาลัยต่างหาก และนำความรู้เหล่านั้นมาต่อยอดทางปัญญามากขึ้นและทำให้คนภายในองค์กรมีความรู้มากขึ้น องค์กรเก่งกล้าขึ้นและกลายเป็นหน่วยงานที่ชี้นำการพัฒนาได้อย่างแท้จริง KM จึงเป็นเรื่องที่ทุกคนในองค์กรควรให้ความร่วมมือและให้ข้อเสนอแนะในเชิงสร้างสรรเพื่อให้มีการแบ่งปันความรู้ ผ่านกระบวนการของการเสวนา การอภิปราย การสร้างเครือข่ายหรือกลุ่มผู้ปฏิบัติ(Community of Practice)
ปัจจัยที่ทำให้ KM ประสพความสำเร็จในองค์กร
1. วัฒนธรรมและพฤติกรรมของคนในองค์กร
คนในองค์กรต้องมีความเจตคติที่ดีในการแบ่งปันความรู้ และนำความรู้ที่มีอยู่มาเป็นฐานในการต่อยอดความรู้ของคนรุ่นใหม่ต่อไป องค์กรเองต้องมีวัฒนธรรมภายในแห่งความไว้เนื้อเชื่อใจ และให้เกียรติกัน เคารพในสิทธิและความคิดของผู้ร่วมงานในทุกระดับแม้เป็นบุคลากรระดับล่างก็ตาม การเรียนรู้สามารถเกิดขึ้นได้กับทุกเรื่องแม้แต่สิ่งที่เป็นข้อผิดพลาดในอดีต
กลุ่มที่ 1: เยอะแต่ไม่ยาก
ลักษณะปัญหาในกลุ่มนี้เป็นเรื่องของระบบระเบียบ ขั้นตอนการทำงาน ความถูกผิด สาเหตุและปัญหามีความสัมพันธ์กันอย่างตรงไปตรงมา ปัญหาแบบนี้มักเกิดในองค์กรที่เป็นทางการ มีแบบแผน นโยบาย กระบวน
การทำงานและระบบการควบคุมสูง ทุกอย่างมีขั้นตอนการทำงานระบุไว้แล้ว ลักษณะของปัญหาจึงเป็นเรื่องของความเยอะแต่ไม่ยาก นั่นคือทำนายได้ มีวิธีที่ถูกต้องและสามารถหาคำตอบที่ดีที่สุดได้ (Best practices) เพราะมีระเบียบแบบแผนเขียนไว้ชัดเจนเพียงแต่จะมีใครจำหมดหรือไม่ ผู้นำมักเป็นข้าราชการที่คุ้นเคยกับระบบการบริหารราชการซึ่งใช้อำนาจในการปกครอง ใครเป็นนายใครและใครควรขออนุมัติใครเป็นเรื่องที่ต้องทำตามขั้นตอนให้ถูกต้อง การแก้ปัญหาเป็นเรื่องของการจัดระบบข้อมูลและรวบรวมขั้นตอนการทำงานให้ชัดเจน รวมทั้งการกลั่นกรองข้อมูลใหม่ๆที่จะมีเพิ่มเข้ามาในระบบ เรียนรู้จากวิธีการทำงานที่ดีที่สุดที่เคยมีคนปฎิบัติมาก่อนกลุ่มที่ 2: ยากแต่ไม่ยุ่ง
ลักษณะปัญหาในกลุ่มนี้แม้มีความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและปัญหาแต่จะไม่ชัดเจนหรือรู้เฉพาะในกลุ่มบุคคลที่จำกัด มักเกิดในองค์กรที่เน้นวิชาชีพสูง ต้องอาศัยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญหรือชำนาญการ ซึ่งผ่านกระบวนการของการฝึกฝนอบรมและมีประสพการณ์มามากพอ มีภาษาของตนเองโดยเฉพาะและรูปแบบของการทำงานที่ยอมรับกันในวงการของหมู่ผู้เชี่ยวชาญ ปัญหาลักษณะนี้แม้มีความซับซ้อนเฉพาะทางสูงและมีความยากแต่สามารถถ่ายทอดและสอนกันได้ เข้าทำนองว่ายากแต่ยังไม่ยุ่ง ทั้งนี้ต้องขึ้นกับเวลาและสติปัญญาของแต่ละบุคคล องค์ความรู้ในกลุ่มนี้จึงเป็นเรื่องที่กลุ่มผู้เชี่ยวชาญถ่ายทอดความรู้ในกลุ่มผู้รู้และมืออาชีพเท่านั้น ลักษณะของปัญหาจึงเป็น Knowable space นั่นคือแม้จะเข้าใจและอธิบายได้ แต่ยังไม่มีใครรู้ทั้งหมดเนื่องจากทฤษฎีต่างๆมีความซับซ้อนและยังอาจจะไม่มีใครรอบรู้และเข้าใจในทฤษฎีได้ทั้งหมด สามารถหาคำตอบที่ดีได้ (Good practice) แต่อาจไม่ใช่ดีที่สุด อาศัยการรับรู้และสนองตอบต่อปัญหา(Sense and respond)ของบรรดา expert ทั้งหลาย ซึ่งบางครั้งความเชี่ยวชาญก็เป็นทั้งตัวเสริมและสลายการสร้างความรู้ใหม่ที่อาจจะเกิดขึ้น ผู้นำเป็นระบบคณะผู้เชี่ยวชาญที่ประกอบด้วยผู้ทรงคุณวุฒิของชุมชนซึ่งบางครั้งไม่แน่ว่าดีกว่าระบบสิทธิ์ขาดของเจ้าขุนมูลนายซึ่งใช้อำนาจในการปกครอง เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญมักใช้เวลาในการอภิปรายนานเกินไปและไม่อาจตัดสินใจได้เนื่องจากถกเถียงกันว่าวิธีไหนจะดีที่สุด การอภิปรายเพื่อค้นหาปัจจัยที่มีผลต่อระบบคุณภาพและวิธีการในการสร้างคุณภาพถือว่าเป็นโจทย์ classic ในกลุ่มนี้
กลุ่มที่ 3: ซับซ้อนและมีความยาก
ลักษณะปัญหาแบบนี้มีความสลับซับซ้อน(Complex) เกิดจากองค์ประกอบของหลากหลายสาเหตุนั่นคือทำนายไม่ได้ แต่ต้องอาศัยการสังเกตจากสัญญาณต่างๆที่คนภายในชุมชนนั้นเข้าใจ อาศัยการสื่อสารกันภายในระหว่างกันและกันอย่างมากเพื่อรวบรวมข้อมูลและข้อสนเทศจากทุกจุดมาประกอบเข้าด้วยกันเพื่อให้เข้าใจปัญหาจากทุกด้านและทุกมุมมอง ต้องอาศัยการแบ่งปันประสพการณ์ คุณค่า และความศรัทธา ลักษณะของปัญหาจึงไม่สามารถหาคำตอบที่ดีได้ในบางครั้ง ต้องรอจนผ่านพ้นเหตุการณ์ต่างๆไปนานพอสมควรกว่าที่คนจะทำความเข้าใจกับเหตุการณ์นั้นๆหรือปรากฏการณ์นั้นได้ ตัวอย่างที่ดีอันหนึ่งได้แก่วิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจที่เพิ่งผ่านมา ในเหตุการณ์เช่นนี้ส่วนใหญ่ผู้นำไม่สามารถใช้อำนาจตามระบบได้แต่ต้องให้เป็นไปตามกระแสของคนหมู่มาก และอาจจะสั่งการโดยอาศัยอำนาจการปกครองหรือความสมานสามัคคีของกลุ่ม
กลุ่มที่ 4: วุ่นวายและโกลาหล
ลักษณะปัญหาแบบนี้เป็นอะไรที่เราไม่เคยมีประสบการณ์มาก่อนเพราะเป็นเรื่องใหม่ สถานะการณ์ไม่แน่นอน และไม่มีหลักการใดๆจะช่วยในการตัดสินใจ เข้าทำนองไม่รู้และไม่แน่ใจ ลักษณะของปัญหาจึงเป็น Chaotic นั่นคือวุ่นวายเพราะยังจัดกระบวนทัพไม่ได้ ผู้นำต้องเป็น Crisis management คือตอบสนองตามเหตุการณ์ได้อย่างทันท่วงที รู้จักใช้อำนาจที่มีทั้งในทางโน้มน้าวและการผูกใจเพื่อให้เกิดวินัยและการควบคุม ที่สำคัญคือความมุ่งมั่นและการให้กำลังใจอย่างสม่ำเสมอ
การจัดการองค์ความรู้ในมหาวิทยาลัย
ถ้าเราพิจารณาดูจากกลุ่มขององค์ความรู้หรือโจทย์ใน 4 รูปแบบดังกล่าวข้างต้น เราจะพบว่าปัญหาในมหาวิทยาลัยก็มีลักษณะคล้ายคลึงกันหลายอย่าง มหาวิทยาลัยของรัฐเป็นระบบราชการไทยซึ่งมีระเบียบขั้นตอนมากอยู่แล้ว แต่ด้วยความหวังดี(ซึ่งกลายเป็นความหวังร้าย) ยังมีระเบียบภายในซึ่งทุกมหาวิทยาลัยสร้างให้ซับซ้อนขึ้นมาอีก เช่นระเบียบการเงินสำหรับงบประมาณแผ่นดินและระเบียบการเงินสำหรับงบประมาณเงินรายได้ ระบบการบริหารบุคคลที่เป็นข้าราชการและระบบการบริหารบุคคลที่เป็นพนักงาน การบริหารหลักสูตรภาคปกติ กับภาคพิเศษ ซึ่งทุกระบบมีกระบวนการขั้นตอนพอๆกันคือเยอะพอๆกัน จนทำให้บุคลากรที่ปฏิบัติงานอยู่ไม่สามารถตัดสินใจว่าจะแยกแยะออกจากกันได้อย่างไร ระเบียบภายในที่สร้างมาเพื่อความคล่องตัวจึงกลายเป็นความไม่คล่องตัวไปโดยปริยาย
ขณะเดียวกันองค์ความรู้ในมหาวิทยาลัยทั้งที่เป็นศาสตร์และการเรียนรู้ภายในยังมีอีกมากมาย อาทิเช่นอาจารย์ที่สอนเก่งในภาควิชามีเทคนิคของการสอนและวิธีการถ่ายทอดอย่างไรให้ลูกศิษย์อยากเรียนรู้ นักวิจัยอาวุโสที่มีผลงานวิจัยเยี่ยมยอดและมีชื่อเสียงระดับโลกมีแนวคิดและวิธีการวิจัยอย่างไร(กลุ่มที่2) การบริหารจัดการหลักสูตรและโครงการที่ประสพความสำเร็จ ตลอดจนการแก้ปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นภายในหน่วยงานก็ถือเป็นองค์ความรู้ที่มีคุณค่าทั้งสิ้น เราเคยตั้งข้อสงสัยไหมว่าบรรดาอาจารย์และข้าราชการที่มีคุณค่าทั้งหลายเมื่อเกษียญอายุหรือลาออกจากมหาวิทยาลัยไป พวกเขาจะนำความรู้ที่สั่งสมในตัวเขาไปด้วยหรือเหลือทิ้งไว้ให้กับหน่วยงาน มหาวิทยาลัยจะมีวิธีการใดไหมที่จะถนอมรักษาไว้ซึ่งองค์ความรู้เหล่านี้และใช้เป็นฐานในการต่อยอดความรู้ให้องค์กรเก่งขึ้นเข้มแข็งขึ้น คนในมหาวิทยาลัยหากต้องการความช่วยเหลือในการแก้ไขปัญหาบางเรื่อง เรารู้บ้างไหมว่ามีใครรู้อะไรและอยู่ที่ไหนบ้างภายในมหาวิทยาลัยของเรา ความคิดริเริ่มที่เรามีอยู่หรือกำลังจะเริ่มต้นทำได้เคยมีใครทำมาแล้วบ้างในอดีตและประสพความสำเร็จและล้มเหลวอย่างไรและเพราะเหตุใด เพื่อว่าเราจะได้ไม่ทำผิดซ้ำหรือต้องทำงานซ้ำซ้อน วัฒนธรรมของคนในมหาวิทยาลัยเนื่องจากมีคนเก่งอยู่เยอะจึงไม่ค่อยยกย่องคนเก่งด้วยกัน หรือถ้ามีก็มักจะหลบๆ(Low profile) กลัวถูกหมั่นใส้ แต่ที่ยากยิ่งกว่าคือการพูดถึงความล้มเหลวหรือบทเรียนที่ได้รับจากโครงการต่างๆในอดีต ส่วนใหญ่แล้วมักจะโทษปี่โทษกลองและพยายามลืมๆมันไป แล้วก็ทำผิดซ้ำซาก
ดังนั้นการจัดการองค์ความรู้(Knowledge Management, KM) จึงเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับมหาวิทยาลัย ไม่เพียงเพราะความรู้เป็นธุรกิจหลักของเราเท่านั้น แต่เพราะองค์ความรู้ที่เกิดขึ้นภายในมหาวิทยาลัยมีมากมายทั้งที่ชัดแจ้ง(Explicit)และรู้แจ้ง(Tacit) กระบวนการถ่ายทอดและสนับสนุนให้คนในองค์กรได้เข้าใจและเรียนรู้จากกันและกันจะเป็นเครื่องมือสำคัญที่นำพาให้หน่วยงานพัฒนาไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่แท้จริง
การเริ่มต้นดำเนินการเรื่องการจัดการองค์ความรู้ในมหาวิทยาลัยแม้ไม่ใช่เรื่องยากแต่เป็นเรื่องใหม่(กลุ่มที่4) และไม่ได้หมายความว่าเราไม่มีความรู้ แต่เป็นเพราะเราไม่รู้วิธีการที่จะจัดการกับขุมความรู้ที่มีอยู่กระจัดกระจายภายในมหาวิทยาลัยต่างหาก และนำความรู้เหล่านั้นมาต่อยอดทางปัญญามากขึ้นและทำให้คนภายในองค์กรมีความรู้มากขึ้น องค์กรเก่งกล้าขึ้นและกลายเป็นหน่วยงานที่ชี้นำการพัฒนาได้อย่างแท้จริง KM จึงเป็นเรื่องที่ทุกคนในองค์กรควรให้ความร่วมมือและให้ข้อเสนอแนะในเชิงสร้างสรรเพื่อให้มีการแบ่งปันความรู้ ผ่านกระบวนการของการเสวนา การอภิปราย การสร้างเครือข่ายหรือกลุ่มผู้ปฏิบัติ(Community of Practice)
ปัจจัยที่ทำให้ KM ประสพความสำเร็จในองค์กร
1. วัฒนธรรมและพฤติกรรมของคนในองค์กร
คนในองค์กรต้องมีความเจตคติที่ดีในการแบ่งปันความรู้ และนำความรู้ที่มีอยู่มาเป็นฐานในการต่อยอดความรู้ของคนรุ่นใหม่ต่อไป องค์กรเองต้องมีวัฒนธรรมภายในแห่งความไว้เนื้อเชื่อใจ และให้เกียรติกัน เคารพในสิทธิและความคิดของผู้ร่วมงานในทุกระดับแม้เป็นบุคลากรระดับล่างก็ตาม การเรียนรู้สามารถเกิดขึ้นได้กับทุกเรื่องแม้แต่สิ่งที่เป็นข้อผิดพลาดในอดีต
2. ผู้นำ และการสร้างกลยุทธ์
ผู้บริหารระดับสูงต้องมีความเชื่อในคุณค่าของคนและความรู้ที่มีในองค์กร เข้าใจในลักษณะของปัญหาและพันธะกิจขององค์กร ส่งเสริมและสนับสนุนความเป็นมืออาชีพในด้านต่างๆให้เกิดขึ้น ค้นหาและเชิดชูกระบวนการทำงานที่เป็นเลิศจากหน่วยงานภายใน เป็นต้นแบบแห่งการเป็นผู้ริเริ่มในการแบ่งปันและเรียนรู้ กำหนดทิศทางในการพัฒนาระบบการจัดการความรู้ภายใน วางกลยุทธ์ในการจัดทำระบบการจัดการองค์ความรู้ที่จะประสพผลสัมฤทธิ์เช่น เลือกเรื่องที่ทำแล้วเห็นผล หรือ
เรื่องที่มีคนเข้าใจและมีองค์ความรู้อยู่แล้วในองค์กร ที่สำคัญที่สุดคือทำอย่างไรให้คนในองค์กรอยากนำเรื่องที่ตนรู้ออกมาแบ่งปันโดยไม่หวาดระแวงว่าจะเสียผลประโยชน์ ถูกแอบอ้างผลงาน ถูกกลั่นแกล้งเพราะอิจฉาตาร้อนต่างๆนานา องค์กรที่จะประสพความสำเร็จในเรื่องนี้ต้องสร้างอยู่บนพื้นฐานของความไว้เนื้อเชื่อใจ(Trust) และการให้เกียรติซึ่งกันและกัน(Mutual respect) โดยกุญแจสำคัญที่จะไขประตูสู่โลกที่เปิดกว้างนี้คือผู้บริหารสูงสุดขององค์กรนั่นเอง
3. Technology
ความพร้อมของอุปกรณ์ทันสมัยของเทคโนโลยีที่สามารถสนับสนุนการทำงานและการเรียนรู้ของคนในองค์กรได้ การสร้างฐานข้อมูลและการจัดการระบบฐานข้อมูลตลอดจนวิธีการที่จะทำให้คนยอมใช้คอมพิวเตอร์เพื่อเป็นสื่อกลางในการรวบรวมและส่งต่อขององค์ความรู้ ที่สำคัญคือสร้างระบบการป้องกันไม่ให้คนนอกเข้ามาก่อกวนและทำความเสียหายแก่ระบบฐานข้อมูลภายในได้ ขณะเดียวกัน KM ก็ไม่ได้หมายความว่าต้องใช้เครื่องมือและอุปกรณ์แพงๆเพื่อสร้างฐานข้อมูลขนาดยักษ์แต่ไม่เอื้อประโยชน์ต่อการใช้งานของคนส่วนใหญ่ในองค์กร ผู้ที่ดูแลระบบนี้ต้องมีใจเปิดกว้างและมีความเพียรพยายามที่จะให้บริการแก่ผู้ใช้ เพื่อให้ฐานข้อมูลและระบบคอมพิวเตอร์เอื้อประโยชน์ให้คุ้มค่าเงินที่ลงทุนไป อย่าลืมว่าระบบเหล่านี้หมดอายุขัยเร็วมากภายในไม่กี่ปี
ผู้บริหารระดับสูงต้องมีความเชื่อในคุณค่าของคนและความรู้ที่มีในองค์กร เข้าใจในลักษณะของปัญหาและพันธะกิจขององค์กร ส่งเสริมและสนับสนุนความเป็นมืออาชีพในด้านต่างๆให้เกิดขึ้น ค้นหาและเชิดชูกระบวนการทำงานที่เป็นเลิศจากหน่วยงานภายใน เป็นต้นแบบแห่งการเป็นผู้ริเริ่มในการแบ่งปันและเรียนรู้ กำหนดทิศทางในการพัฒนาระบบการจัดการความรู้ภายใน วางกลยุทธ์ในการจัดทำระบบการจัดการองค์ความรู้ที่จะประสพผลสัมฤทธิ์เช่น เลือกเรื่องที่ทำแล้วเห็นผล หรือ
เรื่องที่มีคนเข้าใจและมีองค์ความรู้อยู่แล้วในองค์กร ที่สำคัญที่สุดคือทำอย่างไรให้คนในองค์กรอยากนำเรื่องที่ตนรู้ออกมาแบ่งปันโดยไม่หวาดระแวงว่าจะเสียผลประโยชน์ ถูกแอบอ้างผลงาน ถูกกลั่นแกล้งเพราะอิจฉาตาร้อนต่างๆนานา องค์กรที่จะประสพความสำเร็จในเรื่องนี้ต้องสร้างอยู่บนพื้นฐานของความไว้เนื้อเชื่อใจ(Trust) และการให้เกียรติซึ่งกันและกัน(Mutual respect) โดยกุญแจสำคัญที่จะไขประตูสู่โลกที่เปิดกว้างนี้คือผู้บริหารสูงสุดขององค์กรนั่นเอง
3. Technology
ความพร้อมของอุปกรณ์ทันสมัยของเทคโนโลยีที่สามารถสนับสนุนการทำงานและการเรียนรู้ของคนในองค์กรได้ การสร้างฐานข้อมูลและการจัดการระบบฐานข้อมูลตลอดจนวิธีการที่จะทำให้คนยอมใช้คอมพิวเตอร์เพื่อเป็นสื่อกลางในการรวบรวมและส่งต่อขององค์ความรู้ ที่สำคัญคือสร้างระบบการป้องกันไม่ให้คนนอกเข้ามาก่อกวนและทำความเสียหายแก่ระบบฐานข้อมูลภายในได้ ขณะเดียวกัน KM ก็ไม่ได้หมายความว่าต้องใช้เครื่องมือและอุปกรณ์แพงๆเพื่อสร้างฐานข้อมูลขนาดยักษ์แต่ไม่เอื้อประโยชน์ต่อการใช้งานของคนส่วนใหญ่ในองค์กร ผู้ที่ดูแลระบบนี้ต้องมีใจเปิดกว้างและมีความเพียรพยายามที่จะให้บริการแก่ผู้ใช้ เพื่อให้ฐานข้อมูลและระบบคอมพิวเตอร์เอื้อประโยชน์ให้คุ้มค่าเงินที่ลงทุนไป อย่าลืมว่าระบบเหล่านี้หมดอายุขัยเร็วมากภายในไม่กี่ปี
4. การวัดผลและการนำไปใช้
จัดทำระบบการติดตามและวัดผลของการจัดการความรู้และประโยชน์จากการนำไปใช้ เพื่อสร้างแรงขับเคลื่อนให้คนในองค์กรมีความกระหายอยากเรียนรู้และอยากมีส่วนร่วมในการสร้างฐานความรู้ให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง
จัดทำระบบการติดตามและวัดผลของการจัดการความรู้และประโยชน์จากการนำไปใช้ เพื่อสร้างแรงขับเคลื่อนให้คนในองค์กรมีความกระหายอยากเรียนรู้และอยากมีส่วนร่วมในการสร้างฐานความรู้ให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง
5. โครงสร้างพื้นฐาน
การวางระบบการบริหารจัดการ การรวบรวมข้อมูล และการรายงานผลการดำเนินการต่างๆที่จะเอื้อให้แผนงานของการจัดการความรู้ประสพผลสำเร็จ
ท้ายสุดองค์กรที่มีการจัดการองค์ความรู้ที่ดีจะสามารถเก็บเกี่ยวประโยชน์จากทุนทางด้านความรู้(Knowledge Asset)ที่เกิดจากปัญญาของบุคคลากรทุกระดับภายในองค์กรอย่างไม่รู้จักหมด เพราะเมื่อหน่วยงานได้เริ่มต้นดำเนินการเรื่อง KM จะพบว่าความรู้ที่ตัวเรา(One person)คิดว่าเรามีอยู่เยอะนั้น จริงๆแล้วยังน้อยมากเมื่อเปรียบเทียบกับที่มีอยู่ภายในองค์กรของเราเอง และจะยิ่งรู้สึกประทับใจเมื่อค้นพบว่ามีความรู้บางอย่างมาจากที่ๆเราคาดคิดไม่ถึง ทำให้คนเราลดละอัตตาและกิเลศที่คิดว่าตนรู้แต่ผู้เดียวในจักรวาลและหวงความรู้นั้นไว้กับตนเอง(อันนี้รวมไปจนถึงข้อมูลและข้อสนเทศต่างๆด้วย) โดยหารู้ไม่ว่าสิ่งที่ตนรู้นั้นไม่มีคุณค่าใดเลยหากไม่มีผู้นำไปใช้ อย่าลืมว่าความรู้ทั้งหลายทั้งปวงเกิดจากการสอน เพราะ “ยิ่งให้ยิ่งรู้” ไม่เหมือนทรัพย์สินอื่นที่ยิ่งให้ยิ่งหมด
การประกันคุณภาพกับการจัดการองค์ความรู้ในมหาวิทยาลัย
แล้วการประกันคุณภาพมาเกี่ยวข้องอะไรกับการจัดการองค์ความรู้ในมหาวิทยาลัย ความจริงแล้วเป็นเรื่องเดียวกัน การประกันคุณภาพคือการตรวจสอบและพัฒนาระบบและกลไกในการดำเนินการทั้งหลายของมหาวิทยาลัยให้มีมาตรฐานตามที่ตั้งไว้ ในระยะเริ่มต้นเราจะพบว่าการประกันคุณภาพยังไม่ได้นำเราไปสู่ความเป็นเลิศทางด้านคุณภาพเท่าใดนัก นั่นอยู่ที่การตีความของนิยามคำว่าคุณภาพที่แตกต่างกันไป ที่สำคัญคือกระบวนการตรวจสอบที่เน้นในเรื่องของระบบและกลไกมักพบว่ามีความเหลื่อมล้ำในความเข้าใจของกลไกการควบคุมแม้ในหน่วยงานเดียวกันอยู่มาก ทั้งนี้เพราะกิจกรรมหลายอย่างไม่ใช่ว่าจะมีความชัดเจนทั้งหมด แต่จะมีบางหน่วยงานที่เข้าใจได้ดีกว่า ปรับปรุงกระบวนการให้เข้ากับวัฒนธรรมภายในของตนเองได้ดีกว่าจนสามารถดำเนินการในบางเรื่องได้ดีกว่า(Better practices) การตรวจสอบจะช่วยให้เราค้นหากระบวนการที่ดีกว่าเหล่านี้ได้จากภายในองค์กรของเราเองและนำเสนอออกมาให้ประจักษ์แก่สายตาประชาคมของมหาวิทยาลัยเพื่อช่วยให้หน่วยงานอื่นๆสามารถเรียนรู้จากกระบวนการที่ดีกว่าได้ผ่านรายงานของการตรวจสอบและการนำเสนอกรณีศึกษาของการปฏิบัติที่เป็นเลิศ(Best practices) การเรียนรู้จากกันและกันนี้จะช่วยให้องค์กรพัฒนาปสู่ความเป็นเลิศ เพราะกรณีศึกษาที่นำเสนอในแต่ละปีจะช่วยกระตุ้นให้มีคนคิดค้นและพัฒนาวิธีการที่ดีกว่าในปีต่อๆไป ก่อให้เกิดการเรียนรู้และแบ่งปันระหว่างกันและกันจนกลายเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ในที่สุด การตรวจสอบในระบบการประกันคุณภาพก็จะไม่ใช่เรื่องน่าเบื่อหน่ายต่อไปเพราะทั้งผู้ตรวจและผู้ถูกตรวจพร้อมที่จะเรียนรู้จากกันและกัน
__________________________________________
เอกสารอ้างอิง
1. หนังสือเรื่อง “ การจัดการความรู้ - จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติ” สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ สิงหาคม 2547
2. เอกสารประกอบการฝึกอบรมเชิงปฎิบัติการเรื่อง Knowledge Management Training Workshop for University Executives จัดโดยสำนักงานประกันคุณภาพการศึกษา มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ วันที่ 20 – 21 พฤศจิกายน 2546
3. เอกสารประกอบการบรรยายในงาน Productivity Talk Special หัวข้อ : “ การจัดการความรู้ - จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติ” จัดโดยสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ วันที่ 25 สิงหาคม 2547
4. Kurtz, C.F .and D.J. Snowden; The New Dynamics of Strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM System Journal Vol. 42 No. 3, 2003.
การวางระบบการบริหารจัดการ การรวบรวมข้อมูล และการรายงานผลการดำเนินการต่างๆที่จะเอื้อให้แผนงานของการจัดการความรู้ประสพผลสำเร็จ
ท้ายสุดองค์กรที่มีการจัดการองค์ความรู้ที่ดีจะสามารถเก็บเกี่ยวประโยชน์จากทุนทางด้านความรู้(Knowledge Asset)ที่เกิดจากปัญญาของบุคคลากรทุกระดับภายในองค์กรอย่างไม่รู้จักหมด เพราะเมื่อหน่วยงานได้เริ่มต้นดำเนินการเรื่อง KM จะพบว่าความรู้ที่ตัวเรา(One person)คิดว่าเรามีอยู่เยอะนั้น จริงๆแล้วยังน้อยมากเมื่อเปรียบเทียบกับที่มีอยู่ภายในองค์กรของเราเอง และจะยิ่งรู้สึกประทับใจเมื่อค้นพบว่ามีความรู้บางอย่างมาจากที่ๆเราคาดคิดไม่ถึง ทำให้คนเราลดละอัตตาและกิเลศที่คิดว่าตนรู้แต่ผู้เดียวในจักรวาลและหวงความรู้นั้นไว้กับตนเอง(อันนี้รวมไปจนถึงข้อมูลและข้อสนเทศต่างๆด้วย) โดยหารู้ไม่ว่าสิ่งที่ตนรู้นั้นไม่มีคุณค่าใดเลยหากไม่มีผู้นำไปใช้ อย่าลืมว่าความรู้ทั้งหลายทั้งปวงเกิดจากการสอน เพราะ “ยิ่งให้ยิ่งรู้” ไม่เหมือนทรัพย์สินอื่นที่ยิ่งให้ยิ่งหมด
การประกันคุณภาพกับการจัดการองค์ความรู้ในมหาวิทยาลัย
แล้วการประกันคุณภาพมาเกี่ยวข้องอะไรกับการจัดการองค์ความรู้ในมหาวิทยาลัย ความจริงแล้วเป็นเรื่องเดียวกัน การประกันคุณภาพคือการตรวจสอบและพัฒนาระบบและกลไกในการดำเนินการทั้งหลายของมหาวิทยาลัยให้มีมาตรฐานตามที่ตั้งไว้ ในระยะเริ่มต้นเราจะพบว่าการประกันคุณภาพยังไม่ได้นำเราไปสู่ความเป็นเลิศทางด้านคุณภาพเท่าใดนัก นั่นอยู่ที่การตีความของนิยามคำว่าคุณภาพที่แตกต่างกันไป ที่สำคัญคือกระบวนการตรวจสอบที่เน้นในเรื่องของระบบและกลไกมักพบว่ามีความเหลื่อมล้ำในความเข้าใจของกลไกการควบคุมแม้ในหน่วยงานเดียวกันอยู่มาก ทั้งนี้เพราะกิจกรรมหลายอย่างไม่ใช่ว่าจะมีความชัดเจนทั้งหมด แต่จะมีบางหน่วยงานที่เข้าใจได้ดีกว่า ปรับปรุงกระบวนการให้เข้ากับวัฒนธรรมภายในของตนเองได้ดีกว่าจนสามารถดำเนินการในบางเรื่องได้ดีกว่า(Better practices) การตรวจสอบจะช่วยให้เราค้นหากระบวนการที่ดีกว่าเหล่านี้ได้จากภายในองค์กรของเราเองและนำเสนอออกมาให้ประจักษ์แก่สายตาประชาคมของมหาวิทยาลัยเพื่อช่วยให้หน่วยงานอื่นๆสามารถเรียนรู้จากกระบวนการที่ดีกว่าได้ผ่านรายงานของการตรวจสอบและการนำเสนอกรณีศึกษาของการปฏิบัติที่เป็นเลิศ(Best practices) การเรียนรู้จากกันและกันนี้จะช่วยให้องค์กรพัฒนาปสู่ความเป็นเลิศ เพราะกรณีศึกษาที่นำเสนอในแต่ละปีจะช่วยกระตุ้นให้มีคนคิดค้นและพัฒนาวิธีการที่ดีกว่าในปีต่อๆไป ก่อให้เกิดการเรียนรู้และแบ่งปันระหว่างกันและกันจนกลายเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ในที่สุด การตรวจสอบในระบบการประกันคุณภาพก็จะไม่ใช่เรื่องน่าเบื่อหน่ายต่อไปเพราะทั้งผู้ตรวจและผู้ถูกตรวจพร้อมที่จะเรียนรู้จากกันและกัน
__________________________________________
เอกสารอ้างอิง
1. หนังสือเรื่อง “ การจัดการความรู้ - จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติ” สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ สิงหาคม 2547
2. เอกสารประกอบการฝึกอบรมเชิงปฎิบัติการเรื่อง Knowledge Management Training Workshop for University Executives จัดโดยสำนักงานประกันคุณภาพการศึกษา มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ วันที่ 20 – 21 พฤศจิกายน 2546
3. เอกสารประกอบการบรรยายในงาน Productivity Talk Special หัวข้อ : “ การจัดการความรู้ - จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติ” จัดโดยสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ วันที่ 25 สิงหาคม 2547
4. Kurtz, C.F .and D.J. Snowden; The New Dynamics of Strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM System Journal Vol. 42 No. 3, 2003.
